高薪買不到的那種拼命：從私募股權學「讓人一起賠錢」的藝術

你以為你在學什麼

很多人都遇過這種場景。

公司加薪了，發獎金了，甚至還把文化、願景、使命講得很滿。可是真正遇到壓力、真的要扛責任的時候，你還是會發現，有些人只是做完自己份內的事，沒有真的把這件事當成自己的。

我以前對這件事的理解很單純：是不是錢還不夠多？是不是激勵還不夠強？

直到我在 INSEAD 上這門課時，才發現我以前想得太淺了。

真正讓我坐在椅子上靜了三秒鐘的，不是那些術語。那些術語一個下午就能查完。真正讓我停下來的，是一個關於人性的問題：

為什麼有些人在「幫別人管錢」這件事上，會做得像在管自己的錢一樣謹慎？

這才是這篇文章真正要講的東西。

其實這篇真正要講的是

私募股權那套複雜的利益結構，本質上在解決一件很日常的事：

當你請一個人幫你做重要的事，你要怎麼確保他是真的在幫你，而不是在幫他自己？

換言之，這不是一門金融課，而是一門關於「如何設計讓人真心投入的合夥關係」的人性課。

大多數人卡住的地方

第一個卡關：「發獎金等於激勵」的幻覺。

我在諮詢業做了七年，見過太多這樣的場景：公司發了一輪績效獎金，員工爽了三天，然後回到原本的狀態。獎金沒有改變任何人對公司的根本認同，它只是把「我為了錢做事」這件事更清晰地確認了一次。

問題不在獎金多少，而在獎金的結構。獎金通常只有贏的時候才出現。但「贏了有糖吃、輸了沒事」的設計，培養的是賭徒，不是夥伴。

第二個卡關：「努力工作 = 像老闆一樣思考」。

不。這兩件事完全不同。

努力工作是關於「怎麼把手邊的事做好」。像老闆一樣思考是關於「如果這件事搞砸，我有什麼東西會跟著一起沉沒」。一個人可以非常努力、非常認真，但如果他的個人損益和公司的損益是分開的，他做的決策本質上還是「員工決策」，不是「老闆決策」。

第三個卡關：「文化夠強，不需要制度。」

這句話，我以前有一段時間是相信的（苦笑）。

但文化這種東西，在公司還小、大家還在燒熱情的時候很管用。等到利益真的交叉、壓力真的上來，你才會發現文化只能讓人多忍一下，沒辦法讓人真的選擇留下來承擔。讓人願意承擔風險的，從來都是機制，不是氛圍。

第一個核心理解：沒放自己錢進去，不叫合夥人

私募股權有一個看起來很小、但意義很深的設計：操盤手必須拿自己的錢投進同一支基金。

比例不大，大概是整個基金規模的 1% 到 5%。但這 1% 的作用，不是為了讓他多賺一點，而是為了讓他有東西可以輸。

你想想看。如果你跟朋友合夥做一件事，他只負責出力，不出錢——出問題時，你會先怪他嗎？不會。你會先怪自己沒有把進入門檻設計好。因為他從一開始就沒有什麼真正會跟著失敗的東西。

台灣有很多老店能夠傳三代、甚至傳四代，仔細看，往往是因為關鍵師傅或主廚在店裡有一個「份」——可能是股份，可能是名聲，可能是一輩子的口碑。當他知道這道滷汁的好壞會影響他接下來二十年的生活，他對火候的那種謹慎，根本不需要老闆來監督。

這就是「Skin in the Game」的本質。

放進去的不一定是錢。可以是聲譽，可以是職涯選項，可以是你在這個圈子裡還能不能繼續混。但一定要有什麼東西，輸了會真的痛。

沒放東西進去，你叫他夥伴，但他知道自己是員工。

第二個核心理解：錢要怎麼分，順序比比例更重要

很多人知道私募股權的操盤手會拿到利潤的 20%，然後就以為——哇，這麼好賺，隨便賺都有分。

實際上完全不是這樣。

利潤分配有一個嚴格的順序，英文叫做 Waterfall，直譯就是瀑布——水要從最上層開始流，上面的人喝飽了，才輪到下面的人。大概是這個邏輯：先把所有錢還給出錢的投資人，然後讓他們賺到一個最基本的保底報酬，通常是 8% 左右，之後剩下超額的利潤，操盤手才開始拿他那 20%。

聽起來好像很合理，但它背後的人性設計才是重點：這個結構讓操盤手沒辦法在「早期還不確定好不好」的時候就把錢領走。他必須等。等到整個投資組合都結算清楚，等到投資人確認真的賺到了，他才能確認自己那份的輪廓。

於我而言，這個設計最聰明的地方不是在懲罰誰，而是它把「等待」本身變成了一種篩選——只有真的相信自己長期能力的人，才願意接受這樣的條件。

坦言之，我每次想到這個邏輯，都覺得比任何口頭承諾都誠實。

第三個核心理解：如果算錯了，要吐回來

這個概念對很多人來說是最反直覺的。

假設操盤手在基金前三年表現不錯，投資人也開心，就先讓他領了一部分分紅。但第四、第五年，投資組合裡有幾個標的虧損嚴重，整體算下來，其實沒有達到當初說好的保底報酬。

怎麼辦？

答案是：之前多領的分紅，要吐回去。

這個機制叫做 Clawback。

是故，你沒辦法說「前三年我做得好，那部分的錢就是我的」——基金是一個整體，不是一個可以切片挑肉的拼盤。你只能吃整鍋，不能只夾你想要的那塊。

我在 ESG 諮詢做了七年，有時候真的很羨慕這樣的機制。顧問業的問題之一，就是我們出報告、收顧問費，但三年後客戶的碳排數字有沒有真的下降，不在我們的損益表裡。那種切割，長期來看對誰都不好。

這樣的切割不是因為人壞，而是因為制度允許了這種切割。制度允許的事，人自然會去做。

一個你現在就能做的練習

找一個你現在正在進行的重要合作——可以是工作項目、可以是創業夥伴、可以是你在公司內部的合作關係。

步驟一：想像這件事徹底失敗。不是「不太順利」，而是「徹底失敗」。

步驟二：你具體會損失什麼？時間、金錢、聲譽、機會成本，都算。

步驟三：你的合作對象具體會損失什麼？

步驟四：比較這兩份損失。是否對等？還是你的損失遠大於他？

步驟五：如果不對等，想一個方法讓對方的損失增加——不是為了報復，而是為了讓這個合作更穩固。

很多人做完這個練習，會發現一件讓他不舒服的事：他的很多「合夥人」其實是旱澇保收的。好的時候一起贏，不好的時候他全身而退，損失的是你。不是壞人，只是沒有設計。

我的反思與你下一步可以怎麼學

我花了很長時間才明白一件事：人與人之間的信任，固然需要情感基礎，但讓這份信任能夠撐過壓力測試的，往往是結構。

不是文化，不是熱情，不是「我相信你這個人」。是機制。

這聽起來很冷酷，但於我而言恰恰相反——它其實是一種對人性的誠實。不是假設人都是自私的，而是承認人在沒有代價的時候，很難真的感同身受別人的損失。制度設計，就是在補這個缺口。

基此，如果你想繼續往這個方向學，我建議你從以下幾個地方開始：

第一，去讀 Nassim Taleb 的《Skin in the Game》。它不是一本金融書，是一本關於「誰該為自己的話負責」的書。讀完之後你看任何合作關係都會不一樣。

第二，可以搜尋「有限合夥協議」或「LP Agreement」的基本結構，不用看全部，只要理解「誰先拿、誰後拿、拿錯了怎麼辦」這三件事就好。

第三，下次你在設計一個激勵方案——不管是給員工、給合作方、還是給自己——先問自己：這個方案裡，失敗的代價有沒有被設計進去？

如果沒有，你設計的不是激勵，是賭注。

捫心自問，我自己也還在學。

共勉之～