為什麼有些執行長領天價薪水，表現卻普通？

你以為你在學什麼

你有沒有想過，如果有一天你坐上了執行長的位置，你的薪水會由誰決定？

大多數人的直覺答案是市場。能力強，市場就給得多。表現好，公司自然願意付。這個邏輯聽起來順理成章，就像你找工作的時候，你的薪水是根據技能、年資、跟同業水平喊價來的。有一個「公平的市場」在背後運作，多勞多得，貢獻越大、領得越多。

我以前也這樣想。

然後在 INSEAD 讀到薪酬與公司治理的相關文獻，我才意識到，這個邏輯在「執行長」這個位置，幾乎是完全失效的。

其實這篇真正要講的是

薪水不是表現的定價，而是權力博弈的結果。

更精確一點說，一個人能領多少錢，取決於他對「發薪水的人」有多少影響力，而不是他對公司貢獻了多少價值。

這件事，讀完之後你大概會想回去重新審視你自己的考核表。

大多數人卡住的地方

誤區一：天價薪水是為了留住稀缺人才

這是企業公關最愛說的話。「我們不給這麼多，他會被獵走。」這句話不是謊言，但它是一個被過度使用的理由。研究發現，執行長薪酬的高低，和他的「不可替代性」關聯沒有我們以為的那麼強，和他在董事會的人脈與影響力，關聯倒是清晰許多。

換言之，留才邏輯只是一個說得出口的理由，不一定是真正的定價機制。

誤區二：「績效連動獎金」就代表公平

這個誤區，我卡了好幾年。

聽到「獎金完全根據 KPI 發放」，我的直覺反應是：好，這家公司制度嚴謹。但我完全沒有去問的是，這個 KPI 是誰定的？它是在衡量這個人的貢獻，還是在衡量外部市場的好壞？有沒有可能，景氣一好，什麼都不做也能達標？

設計指標的人，和被指標考核的人，往往是同一個人。這件事想清楚了，「績效掛鉤」這四個字就沒那麼讓人心安了。

誤區三：董事會是嚴格的把關者

名義上是。實務上不一定（笑）。董事會成員通常由誰推薦進來的？有時候是執行長。他們的酬勞由誰影響？有時候也是執行長。在這樣的結構裡，要叫董事會成員站出來砍執行長的薪水，就像要叫你去當著全公司面批評你最好的朋友。人情壓力是真實的。

第一個核心理解：薪水的「憤怒天花板」

這是我覺得整個框架裡最有趣的一個概念。

一個執行長能領多少薪水，有一個上限，不是能力的上限，而是「如果大家知道他領這麼多，會不會憤怒到要抗議」的上限。

這個上限，姑且叫它「憤怒門檻」。

聽起來很荒謬，但仔細想想，你會發現它每天都在你周圍運作。為什麼很多高管的福利，像是私人飛機使用費、退休加給、顧問費，都藏在年報備註很後面的地方？因為如果直接寫在月薪欄位，股東會炸鍋。把同樣的錢拆散成各種名目，讓人不容易看清楚總額，憤怒就不會聚集成壓力。

坦言之，這個邏輯一點都不罕見。

你跟爸媽要零用錢的時候，也許也會這樣。不是一口氣說「我要五千元買球鞋」，而是分十次、用不同名義慢慢累積。不是因為你是壞人，而是因為「分散支出讓人不容易加總」這個心理，是人類的天生反應。高管薪酬的偽裝，只是把這件事做得更系統化、更有術語保護罩。

第二個核心理解：複雜術語就是數據整形術

有一種操作，在薪酬設計裡很常見。

不直接說「不管業績好壞都給獎金」，而是設計一套複雜到沒人看得懂的考核公式。比如說，把股價表現指數化，再跟特定同業做比較，最後再加上一些長期激勵分拆發放的機制。結果就是，外部人很難判斷：這個獎金到底是因為這個人厲害，還是因為整個行業都在漲？

術語越複雜，外行人越容易放棄理解。內行人就算看出問題，也很難拿出一個清楚的反駁。

於我而言，這件事的震撼不是在課堂上發生的，而是更早。在做 ESG 顧問的時候，我幫一家上市公司整理永續揭露報告。某次開會，客戶主管看著草稿說：「這個數字，分母換一下，看起來進步比較多。」他說得很平靜，像在討論字型大小。我當時愣了一下，不知道怎麼接。後來才慢慢理解，那不是個別的道德問題，那是系統性的操作邏輯。同樣的業務表現，選對了揭露框架，可以說得像在拯救地球，也可以說得像在傷害它。技術上沒有撒謊，但讀者會得到完全不同的結論。

基此，我學到的是：看一份文件，不要只看它寫了什麼，要問它刻意不寫什麼。

第三個核心理解：被收編的監督者，才是真正的危機

前兩個核心理解，說的都是高管怎麼讓自己多領。但這裡有一個問題沒解：為什麼能成功？是誰讓這一切順利運作的？

答案是那些本來應該監督的人。

董事會的設計初衷，是代替股東監督管理層。但當董事會成員跟執行長之間有交情、有欠情、有同樣的社交圈，這個監督關係就從「警察與嫌疑人」變成了「老朋友之間的相互體諒」。

有個畫面我一直忘不掉。想像你是班上的風紀股長，班長是你從國小就認識的好朋友。他上課講話、傳紙條，你到底會怎麼做？你也許會輕輕提醒他，但你絕對不會拿出罰單本，在全班面前記他違規。不是因為你不盡責，而是因為關係的重量比規則的重量大太多了。

是故，當你在評估一家公司的治理健康程度，不只要看董事會有沒有開會、有沒有監督機制，更要問：這個監督者跟被監督者，彼此欠了多少情？

一個你現在就能做的練習：績效指標照妖鏡

這個練習只需要十分鐘，但你可能會有點坐立難安（笑）。

第一步，拿出你最近一次的年終考核指標，或者你現在職位的 KPI 清單。

第二步，問自己：「如果這一整年我都在混水摸魚，這個指標有沒有可能因為外部市場好、行業景氣好，而自動達標？」如果答案是有可能，那這個指標衡量的是環境，不是你。

第三步，找出清單裡最模糊的那個指標。通常是什麼「提升團隊凝聚力」「增進品牌形象」之類的。再問自己：這個指標的評分者是誰？評分的依據是什麼？有沒有人可以在完全不量化的情況下，憑主觀印象給你扣分？

第四步，最後一個問題，也是最難回答的那個：「如果公司整體業績很好，但我個人的貢獻很小，這套制度能不能精準把我揪出來？」

走完這四步，你發現考核制度有很多模糊地帶，先別急著憤怒。幾乎每家公司都是這樣的。但現在你看清楚了，這個清醒本身就有用。

我的反思與你下一步可以怎麼學

坦言之，這門課讓我有點難受。

不是因為我突然發現世界不公平。這件事我早就知道了。而是因為我意識到，我在職涯的前幾年，一直用一個錯誤的假設在理解「制度」這件事。我以為制度是中立的，只要有白紙黑字，就代表有真實運作的規則。

它不是。

捫心自問，如果兩年前有人把這個視角給我，我大概會更早開始用懷疑的眼光看那些「公平的制度」，而不是把時間花在相信那些設計精美、內容卻是在繞圈子的考核表格上（苦笑）。

現在即將進入碳信用評級這個領域，這件事對我的震撼其實更直接。碳市場的評級標準還在被各方勢力爭奪話語權，誰的方法學被採用，誰就掌握了部分市場的定義權。這不只是技術競爭。套用今天學到的語言，這是一場關於「誰來決定憤怒門檻」和「誰來設計指標」的博弈，只是舞台更大，後果離地球更近一點。我沒有辦法告訴你答案是什麼，我自己也還在摸索。

如果你想繼續往這個方向學，可以去找 Bebchuk & Fried 的《Pay Without Performance》，或者從任何一家上市公司的年報開始，翻到薪酬委員會那個章節讀看看。你會發現，一份十頁的薪酬說明，能藏多少精心設計的模糊。

讀懂它，不是要你從此對制度充滿敵意。而是讓你下次坐在談薪的桌子前，心裡清楚這張桌子的遊戲規則是誰寫的。

共勉之～