每個人都很努力，為什麼事情還是越來越糟？認識「垃圾飛輪」

你以為你在學什麼

你可能以為這篇是在講醫療改革。

或者是某種「健康保險怎麼選」的理財建議。

都不是。

這篇要講的，是一種你在台灣的職場和日常生活裡每天都在經歷、但從來沒有名字的東西：一種每個人都做了對的選擇，加在一起卻變成集體災難的結構。英文叫 Dysfunctional Flywheel，我姑且翻成「垃圾飛輪」。

我知道「飛輪」這個詞第一次聽到有點抽象。但等你看完這篇，我想你會開始在很多地方認出它的臉。你的公司、你的減肥計畫、你曾經努力卻沒結果的某段關係，說不定都有一個這樣的飛輪在背後默默轉著。

其實這篇真正要講的是

問題不是因為有壞人。問題是，在某些系統裡，每個人都在做對自己最理性的選擇，但這些選擇加在一起，卻讓所有人都過得更差。

換言之：不是棋子的問題，是棋盤的設計問題。

這個認知改變了我很多思考問題的方式。坦言之，我花了好幾年才真的接受它，因為「找不到壞人」這件事，比「找到壞人然後罵他」要難消化得多。

大多數人卡住的地方

誤區一：出了問題，一定有人要負責。

這是人的本能，也是很多政治討論的起點。看病費用越來越高？找藥廠算帳。教育品質下降？找教育部開罵。但當問題出在結構上，找戰犯這個動作，除了讓你情緒上比較爽，對解決問題幾乎沒有幫助。

誤區二：引進新技術或強人就能解決。

我在 MBA 學了一個案例：有幾家市值幾千億的大公司，帶著最強的商業頭腦和資源，試圖殺進醫療產業「救市場」。結果幾年後，他們不是承認失敗，就是悄悄降低目標。不是因為他們不聰明，而是因為他們進入的是一個有「免疫系統」的舊飛輪，舊系統會主動排除試圖改變它的力量。

誤區三：喊出「預防勝於治療」就算有解方。

這句話是對的。但它在現實中沒有辦法自動發生，因為「預防」是現在花錢、十年後省錢的邏輯，而大多數系統的考核是「今年做了多少」。當眼前的病人都看不完，沒有人有誘因去做那些現在看不到效果的事。

第一個核心理解：系統不是壞了，它是「太成功了」

這是我覺得最反直覺的一個想法。

當我們說一個系統「壞掉了」，我們預設的是：它的設計目標是好的，只是執行出了問題。但很多時候，問題更根本，系統正在完美地達成它被設計來達成的目標，只是那個目標跟你以為的不一樣。

比如說，醫療系統的費用每年上漲。你可能以為系統的目標是「讓人變健康」，所以費用上漲代表它失敗了。但如果系統的支付邏輯是「做越多、領越多」，那系統就會自然往「盡量做更多事」的方向長，而不是「讓你不需要再來看診」。

沒有人坐在某個房間裡計畫這件事。它就這樣長出來了，像雜草長進磁磚縫，不是因為有人種它，而是因為縫隙剛好在那裡。

就像一家吃到飽餐廳，為了控制成本，會把動線設計得讓你先拿炸雞甜點而不是生魚片。餐廳沒有在「害你」，它只是在做對自己最合理的選擇。你作為客人，也沒有傻，你只是在「回本」的心態下做了對你看似合理的選擇。結果是你吃撐了身體不舒服、餐廳省了食材費但客人體驗差，雙方都沒有真的贏。

這就是垃圾飛輪的第一層：沒有壞人，但結果很糟。

第二個核心理解：省錢的人，是所有人的敵人

這個想法第一次聽到的時候，我愣了一下。

想像一個系統裡，有一間診所嘗試了一套新的治療方式，讓病人更快康復、更少回診、花更少錢。聽起來是好事對不對？

但問題是：這間診所讓病人花的錢變少了，代表有人的收入也跟著變少了。保險公司的管理費縮水、藥廠的藥賣少了、醫院的設備閒置了。這些人不見得會開記者會反對，但他們的合約條款、轉介習慣、採購決策，會讓那套更便宜的模式很難複製到下一間診所、再下一間。飛輪不用主動攻擊你，它只要繼續轉，你就動不了它。

我在做 ESG 顧問的時候，其實也有遇過類似的感受。有時候你提出一個真正有效的解法，但它會讓某個部門的存在變得不那麼必要，或者讓某個現有供應商的合約沒辦法續簽。那個解法不會直接被拒絕，它只是會在各種「實務考量」的包裝下，慢慢消失在會議紀錄裡。（苦笑）

現在加入 Sylvera 做碳信用評級，我第一個想問的問題就是：碳市場裡面，有沒有人其實是靠「品質不透明」在賺錢的？如果有，他們會用什麼方式讓「品質透明」這件事發生得慢一點？這不是在假設有人壞，而是在找飛輪的齒輪在哪裡。

這是垃圾飛輪最讓人沮喪的地方：它不是靠暴力維持，它是靠慣性。

第三個核心理解：折扣是真的，但標價是假的

好，前兩個理解可能還算好接受。這第三個，我覺得是最需要帶回日常生活用的。

很多系統的運作方式，是先建立一個讓你看不清楚真實成本的結構，然後在這個結構裡給你「折扣」，讓你覺得你賺到了。

你很熟悉這個劇本。百貨公司週年慶，某件外套標價 12,000 元，打七折賣你 8,400 元，你覺得省了 3,600 元。但那件外套的成本可能只有 1,200 元，原本的標價就是為了讓折扣顯得漂亮而設計的。折扣是真的，標價是假的。

在更複雜的系統裡，這個邏輯會被包裝得更精緻。有些保險公司會對你說：「我們幫你節省了 40% 的費用。」但那個 40%，是針對一個本來就灌水的定價計算出來的。

每次你聽到「我們省了 X%」，先停一秒，問自己：跟什麼比？那個基準是誰設的、什麼時候設的？這個問題不一定有辦法馬上找到答案，但養成習慣問它，你對各種「優化成果」的免疫力會高很多。

不知道你有沒有遇過這種事：某個流程說是「優化」了，效率提升了 30%，但你從來不知道那個基準是怎麼設定的，也不確定那 30% 是真的還是比較基期被調過了。（哈哈，是不是有點熟悉？）

一個你現在就能做的練習

這個練習叫做「找出你生活中的隱形飛輪」，大概 10 分鐘。

Step 1：寫下一個你生活中「反覆發生、讓你困擾」的問題。不一定要很大，減肥失敗、帳戶永遠存不了錢、某個工作習慣改不掉，都可以。

Step 2：列出這個問題裡面涉及的所有「角色」。包括你自己，也包括其他人或機構，例如外送平台、公司文化、家人期待。

Step 3：寫下每個角色在當下做的「對自己最理性的選擇」。不要用道德評判，只是描述他們在做什麼。

Step 4：連連看。這些選擇是怎麼互相強化的？誰的選擇讓誰的選擇變得更難改變？

Step 5：問自己一個問題：如果我要打破這個循環，我需要改變的不是「某個人的行為」，而是「哪一個誘因」？

我第一次做這個練習的時候，我發現我長期改不掉某個工作壞習慣，不是因為我懶，而是因為我所在的環境對「看起來很忙」的獎勵，比對「真的有效率」的獎勵要高得多。這個發現讓我沮喪了大概兩天，然後讓我開始想怎麼換環境，而不是繼續責怪自己意志力不足。

我的反思與你下一步可以怎麼學

我一直覺得，「找到壞人然後罵他」是一種認知上的懶惰，雖然情緒上很爽。

但這句話我說得有點太自信了。坦言之，我自己也常常這樣做。遇到一個問題，第一反應還是會先找誰的錯，然後才慢慢想到：等等，這裡面有沒有結構性的原因？

於我而言，這個概念真正改變的，不是我分析問題的方法，而是我在憤怒之後的那三秒鐘。那三秒鐘，我現在會習慣問：「這裡面，誰在因為這個混亂獲益？如果真的有人解決了這個問題，誰會損失？他們有沒有能力讓這個解法消失？」

這三個問題不一定每次都問得出答案。但問完之後，你會發現自己站的位置不一樣了，不再是對著問題大喊，而是開始在找縫隙。

如果你想繼續深挖這個方向，我會建議去讀一點系統思考的基礎，Donella Meadows 的 Thinking in Systems 是一個很好的起點。它講的不只是醫療，而是所有複雜系統的共同邏輯。讀的時候你會一直有「啊，這不就是我公司的 XX 問題嗎？」的感覺。（XD）

捫心自問：我們花了多少時間在換棋子，卻從來沒有想過，問題或許在棋盤本身？

是故，下次當你遇到一個「每個人都很努力，但事情還是越來越糟」的狀況，先別急著找戰犯，先試著畫出那個飛輪。

共勉之～