情懷，有時是平庸的避風港：ESG 治理沒說的另一面

你以為你在學什麼

如果你跟兩年前的我一樣，在 Google 搜尋「ESG 是什麼」，你大概會看到一堆這樣的句子：

「ESG 讓企業在追求獲利的同時，也能照顧地球和員工。」
「越來越多研究顯示，ESG 表現良好的公司，長期股價表現也更優異。」
「永續不是成本，是投資。」

聽起來很有道理，對吧？我自己也深信這些話很多年。

所以你可能以為，讀這篇文章，你會學到 ESG 怎麼讓公司更好、為什麼永續轉型是大趨勢、要怎麼找到「真正做 ESG」的好公司。

但這篇文章要告訴你的，剛好是另一件事。

其實這篇真正要講的是

ESG，有時候不是為了解決社會問題，而是為了解決執行長被老闆盯上的問題。

換言之，當一個企業大談情懷卻不讓你清楚看見績效，這有時候不是無心的，而是結構性的。

大多數人卡住的地方

誤區一：做 ESG 就等於做好事，做好事就不用被質疑

這個誤區很隱蔽，因為它的邏輯表面上說得通。但你有沒有發現，現實中有些最愛辦淨灘、最常在官網放綠色照片的公司，同時也是員工評價最差、環保違規最多的公司？

不是說做善事是假的。而是說，「做善事」和「經營得好」是兩件事，但我們常常把它們當成一件事在看。

誤區二：在薪酬裡加入 ESG 指標，執行長就會認真做 ESG

這個邏輯很直觀，有賞就有勞嘛。

可惜現實是，當你給一個人一打指標讓他達標，他不會每一項都認真，他只會挑最輕鬆、最容易做表面功夫的幾項去衝。更何況，ESG 指標在整體薪酬裡通常佔比很小，有時不到一成。在這個誘因下，認真改善環境績效，跟去帶全公司員工參加一天志工活動，在薪酬計算上效果差不多。

你猜老闆會選哪個？（哈哈）

誤區三：政府做不到的，企業可以代勞

這個想法背後其實有一種對政治的失望，我也有。但如果我們因為失望就把「制定遊戲規則」這件事拱手相讓給企業，問題會更大。因為讓球員去定規則，他一定會定一個對自己有利的版本。

第一個核心理解：多重目標，等於沒有目標

想像你去餐廳點了一份餐，你跟服務生說：「我想要好吃、要便宜、要健康、要快速、要有氣氛、要份量大。」

服務生點頭，然後端出一盤東西。那盤東西……好吧，它確實六項都沾到了一點點邊。但哪一項都不算真正做到。你說你能怎麼抱怨他？他「每樣都有做」啊。

企業治理裡有一個很殘忍的現實：當一個執行長要同時對股東負責、對員工負責、對社區負責、對環境負責，董事會就很難衡量他到底做得好不好。因為只要其中一項表現差，他可以說「我在顧另外幾項」。

這不是說多元目標天生就是問題。但「我對所有人負責」，在現實裡很容易悄悄變成「我不對任何人真正負責」。問責，需要有人能清楚說出「這件事，是你的責任」。指標越散，這句話就越難說出口。

於我而言，這是做了七年顧問之後才真正理解的一件事：一份永續報告書可以做得非常漂亮，但漂亮不等於有效。有效需要清楚的指標、公開的監督、以及當你沒做到時真的會有人追你。

第二個核心理解：情懷，有時是擋箭牌

有一個場景，我想你可能在台灣職場多少見過：

公司這一季業績不好，老闆在全體大會上不太談業績，卻花了很多時間報告「我們今年減少了多少碳排放」「我們參與了哪些社區回饋計畫」「員工幸福感指數提升了 12%」。

結束後，你鼓鼓掌，感覺公司好像還不錯，然後回去繼續被追 KPI。

我以前幫公司準備這種報告，做得很認真，因為我真的相信這件事有意義。直到某次開會，有個業務主管問：「這份報告做出去，客戶會因此買我們的東西嗎？」沒有人回答。大家沉默了幾秒，然後繼續討論封面顏色。（苦笑）

哈佛法學院有學者做過系統性的研究，結論非常直白：利害關係人治理的擴張，往往伴隨著對管理者監督的削弱。

換言之，當「做善事」的道德高度夠高，它就會開始替管理者擋掉本來應該承受的問責。這不是陰謀，這是誘因結構推著人走的方向。

第三個核心理解：誰在幫球員定規則？

好，那你可能會說：政府不是應該出來管嗎？

應該。但問題是，大企業花了非常多資源去影響「什麼算 ESG、什麼不算 ESG」這個定義本身。遊說、政治獻金、產業協會，這些都是工具。

基此，你看到的很多 ESG 標準，其實是被最有能力達標的那群企業共同定義出來的。就像如果讓馬拉松跑得最快的選手去設計比賽規則，他很可能會把路線設計成剛好適合他步伐的那一條。

這不是陰謀論，這是誘因結構的必然。

那我們應該怎麼辦？坦言之，我沒有完整的答案。但我認為，至少要先看清楚這個結構，才有辦法在它裡面做出有意義的事。做氣候金融也好、做碳信用評級也好、或者單純是在一家企業裡推動永續相關的工作，不被自己選擇的立場完全收編，才是真正能在這個領域待久的人。

一個你現在就能做的練習

找一家你欣賞、或正在考慮加入的公司，做這個 15 分鐘的練習：

第一步，到它的官網，找出一句它最常用的 ESG 或企業價值觀口號，截圖存下來。

第二步，Google 這家公司的近三年新聞，在搜尋字裡加上「裁員」「違規」「員工」「爭議」，看看跳出什麼。

第三步，如果找得到它的年報或永續報告書，找一下它的 ESG 指標是什麼，有沒有說明如果沒達標會怎樣。

第四步，把第一步和第二、三步放在一起看。問自己：這家公司的口號和它的實際新聞記錄，一致嗎？

你不需要給出一個絕對的判斷。你只是在練習，把「這家公司說它在做什麼」和「這家公司實際上的行為記錄」，分開來讀。

這個習慣，值得養。

我的反思與你下一步可以怎麼學

我有時候會想，如果七年前有人告訴我這些，我還會選擇做 ESG 顧問嗎？

我的答案是：還是會。但我可能會做得更清醒一點，少一點傳教的熱情，多一點對結構的理解。

是故，我不是要說 ESG 沒有意義，或者永續轉型是一場騙局。我想說的是，一個你不敢懷疑的信仰，跟一個你無法批評的老闆，說穿了是同一種東西。任何真正有力量的議題，都經得起被仔細問一遍「這樣做，對誰有利？」

捫心自問，你在看一家企業的 ESG 表現時，你看的是它的口號，還是它的誘因結構？

如果你想繼續往這個方向走，可以去找找學界對「利害關係人資本主義」的批判性文獻。不是要你全盤接受那些批評，而是讓自己同時掌握兩套語言：相信的語言，和質疑的語言。能在兩者之間走動的人，才是真正看懂這個議題的人。

共勉之～