別再拚第一，你要做的是唯一

你有沒有遇過這種感覺：明明很努力，但就是覺得哪裡不對勁。

對手降價，你也降。對手推新功能，你也跟。對手做品牌，你也請設計師出一套新的視覺。每天早上打開筆電的第一件事，是去看別人在做什麼，然後想辦法做得更好、更快、更便宜。

或者你在職場上也是一樣。每年績效考核，你把自己的 KPI 達成率做成漂亮的 deck，跟其他人比誰的數字更好看。比完之後，加薪幅度就是那樣，升遷還是得排隊。

這種感覺，我現在可以給它一個名字：你在打一場贏了也沒用的仗。

我以為來 MBA 學策略，就是要學怎麼在競爭中贏過別人。結果有一整個模組在教我，你根本不應該競爭。

這篇不是在教你怎麼打敗對手。

是在教你怎麼讓對手這個概念，對你來說變得不重要。

大多數人卡住的地方

在進入核心之前，我想先說三個我自己也犯過的誤解。因為如果不先清掉這些，後面講什麼都進不去。

誤解一：客人的意見最重要

聽客人的話，這當然沒錯。但只聽現有客人的話，你只會得到「再便宜一點」「服務再快一點」這種答案。他們不是在幫你想出路，他們是在要求你在同一條賽道上跑更快。

那些沒來消費的人，身上才藏著你不知道的答案。

誤解二：創新一定要靠技術

被矽谷故事養大的我們，很容易以為創新的門票是技術。要搞 AI，要有 IP，要有工程師。

但很多時候，讓一家公司真正脫穎而出的，是它刪掉了什麼，而不是加了什麼。

誤解三：我的目標是吸引所有人

市場越大越好，是另一個陷阱。你以為你在擴大市場，其實你在稀釋定位。真正的機會，藏在那群因為現有選擇太麻煩、太貴、太複雜，所以被迫忍著不買的人身上。不是所有的非顧客，是這一群。

第一個核心理解：你的市場邊界，比你以為的更鬆動

讓我說一件我以前在顧問工作裡沒有認真想過的事。

我們每年幫企業做市場分析，報告裡永遠有一頁叫做目標客群。那頁會列出年齡層、消費習慣、地理分布。然後公司就把所有力氣，放在怎麼服務這群人，怎麼從競爭對手那裡搶走這群人。

但我從來沒有問過：那些沒出現在這頁上的人，去哪裡了？

不買你的人，大致可以分成幾個類型。有人還在買，但心裡隨時想跑。有人看了一圈，覺得不划算，轉身離開。還有人根本沒想到你這個選項可以解決他的問題。不是不喜歡你，是你們之間連相遇的機會都沒有。

這三種人，分別住在你現有市場的邊緣、門口、和更遠的地方。

重點不是要你把三種人都變成客戶。而是讓你看到：你現在以為的市場邊界，其實只是冰山浮在水面的那一角。

就像台灣的路易莎。在星巴克跟便利商店之間，有一群人，他們不想花那麼多錢坐星巴克，但他們需要一個有插座、能待兩個小時、不會有人趕你走的地方。他們買的不是咖啡，是時間與空間。路易莎鎖定的，不是咖啡愛好者，而是那群被現有選項卡住的人。

是故，下一次你在想市場策略的時候，先不要看競爭對手在做什麼。先問：誰沒有來？他們為什麼沒來？

第二個核心理解：顧客的麻煩事，才是你的機會

有一個思考工具我覺得超好用，我姑且叫它顧客體驗顯微鏡。

把一個客人從想買，到買完、用完、丟掉的完整過程，一個節點一個節點拆開來看。他在哪一步開始猶豫？哪一步覺得麻煩？哪一步有風險感？哪一步覺得浪費時間？

舉個例子。台灣很多人想學英文，但真正去報名補習班的人，只有一小部分。為什麼？因為麻煩。要先去試聽、填表、交錢、搭車去上課，還要配合固定時間。光是開始這個動作，就有一堆摩擦點。

所以線上學英文平台會起來，不是因為它教得一定比補習班更好，而是因為它消滅了那些摩擦點。

換言之，你不需要把整個產品重新設計。你只需要找到那個最讓人「算了放棄」的步驟，把它變簡單。大多數人在優化自己覺得重要的功能，卻沒有在解決客人覺得麻煩的問題。這兩件事，不是同一件事。

第三個核心理解：刪掉什麼，比加什麼更難，也更值錢

這個理解，我覺得是三個裡面最反直覺的。

我們從小的教育邏輯，就是不夠好就繼續補。哪科弱就補哪科，哪裡有缺口就填哪裡。加東西很直覺，因為刪東西需要勇氣。你要承認，某些你花了時間和錢做的東西，其實不需要存在。

但真正創造新空間的公司，往往是因為它刪掉了大家以為理所當然的東西，才能在另一個維度上加出不同的價值。

就像我做 ESG 顧問那幾年，企業永續報告書越來越厚、越來越精美、圖表越來越多。所有顧問公司都在比誰的報告書更完整。但真正開始影響投資決策的，是那些把資訊密度壓縮到更高、讓分析師兩頁就能讀完的財務導向揭露。刪掉了炫技的部分，加上了可比性。

我那時候還在為報告書要不要多放一張漂亮的封面圖在糾結。（苦笑）

基此，有一個問題我建議你偶爾拿來問自己：如果我只能保留一半現在在做的事，我會留哪些？

那個答案，通常才是你真正的核心價值。

一個你現在就能做的練習

這個練習叫做路人甲觀察法。十分鐘，不需要出門，只需要你的手機和一家你很熟悉的店。

第一步，想一家你常去的地方。可以是超商、健身房、咖啡廳，或者你工作的公司的某個產品或服務。

第二步，打開備忘錄，寫下這個問題：最近一次，你因為什麼原因差點沒去，或者去了一半就離開了？

第三步，問你身邊三個不常去那裡的朋友，同一個問題：你為什麼不去？不要幫他們腦補答案，就聽。

第四步，把這些答案整理成三類：太貴、太麻煩、不知道。看哪一類最多。

第五步，問自己：如果我要解決這個原因，我需要加什麼？還是刪什麼？

預計你會發現，那家店流失的客人，比留下來的還多。而大多數流失的理由，跟品質不好沒什麼關係。

我的反思與你下一步可以怎麼學

坦言之，這個概念我現在還在消化。

在 MBA 學這些理論的時候，我腦袋裡一直有一個平行宇宙在跑：如果我幾年前就懂這個，我在職涯上的某些選擇，會不會不一樣？

可能會。但也可能不會。因為理解一個概念，和真的在工作裡用出來，中間有一段距離，那段距離只能靠實踐走。

我現在比較確定的是，非顧客思維不只是一個商業框架，它也是一種人生視角。不要只問我怎麼在既有賽道上跑得更快，要開始問：這條賽道之外，有什麼人還沒被照顧到？

我不知道答案會不會馬上出現。

但我覺得，願意先把這個問題問出來，本身就已經是一種策略。

捫心自問一件事：你現在最努力在做的那件事，是把對的事情做好，還是把事情做得比別人好？

這兩件事聽起來差不多，但方向可以完全相反。

如果你想繼續延伸，藍海策略的原著是一個好的起點。但我建議你讀的時候，不要急著背框架，而是試著去找你自己工作或生活裡的路人甲是誰。那個具體的人，比任何理論都更有用。

共勉之～